原標題：山鋼股份萊蕪分公司以對標提升增強發展硬實力

來源：大眾報業·大眾日報客戶端

自6月份以來，國內鋼鐵市場風云突變，一場生存保衛戰在山鋼股份萊蕪分公司全面打響。與以往遇到市場下行時相比，萊蕪分公司如今在應對市場挑戰中更多了幾分自信。這種自信很大程度上來自于他們持續深入開展的對標提升工作。

尤其是今年以來，萊蕪分公司堅持極致思維，以商業計劃書為總抓手，以前所未有的力度和廣度推進對標提升工作，精準尋標，著力趕標，全力創標。1至6月份，萊蕪分公司生鐵成本指標在與日照公司、永鋒、馬鋼等5家對標單位中列第二位，上半年，在與行業對標的各個指標中，噸材利潤、噸材價格、生鐵成本等重點指標均取得大幅進步。

快速行動——面對危機的第一反應

今年1月22日，當萊蕪分公司各部門各單位收到《山東鋼鐵股份有限公司“全面對標找差、提升比較優勢”2022年行動方案》后，所有人都從中感受到了前所未有的壓力和責任。與過去相比，這份文件在指標設置、獎懲等方面都有著很大的不同和變化。

對這些指標和措施，萊蕪分公司各級各層快速響應、緊抓不放，每天晨會第一件事就是通報各項指標推進情況。有的負責人坦言：指標完不成，臉上掛不住，這不僅是個人的榮辱，更關系到企業的發展，必須想辦法把指標搞上去，把工作完成好。

“確實感覺到了不一樣的氣氛。”萊蕪分公司煉鐵廠經理張明上世紀90年代開始就從事煉鐵工作，先后歷經高爐爐長、車間副主任、技術科科長等多個崗位，他直言：“當前，我們所面臨的政策、市場形勢和發展格局都在發生根本性變化，工作標準越來越高、要求越來越嚴，必須最大限度地把管理效能轉變為實際效益。”

這樣強力推進對標工作，源于萊蕪分公司領導班子強烈的憂患意識、生存意識、發展意識。

“等著靠著，只有死路一條。”萊蕪分公司總經理呂銘表示，對標工作沒有退路，尤其是在市場下行的嚴峻形勢下，只有盡快縮小與先進企業的差距進而趕上并實現超越，才能在越來越激烈的市場競爭中把握先機、爭得主動。

44歲的史能波在萊蕪分公司財務部門工作了十幾年，談到今年的對標工作，他說了“三個多”——指標多、報表多、數據多。他們每天要匯總、分析、上報、發布的財務數據信息上萬余條，財務工作量幾乎翻了一番。史能波笑著說，很多時候都忙得不可開交，工作量大增，白頭發也蹭蹭長，但辛苦沒有白付出。

“動態對標、持續改善，才能做到知己知彼、百戰不殆。”在全面對標過程中，萊蕪分公司充分發揮財務“指揮棒”作用，以“對標推進工作配檔表”為抓手，通過日品種效益測算、周預算利潤監控、月度運營績效分析評價等形式，及時對每一個對標指標進行全面分析，并形成對標提升清單，借助精益項目逐個落地改善，實行銷號管理，指標完成或者沒完成都有明確的“說法”。

“不僅關注指標完成情況，更強調過程管控，真正將對標行動落實到公司每條產線、每個工序、每個崗位、每名職工。”萊蕪分公司運營管理部經理李家波介紹。

到現場去——挖掘自身的最大潛能

在這場更廣泛、更精準的深度對標中，萊蕪分公司干部職工被拉出“舒適區”，走出辦公室，到現場解決問題，在“爬坡過坎”中對標提升、創新突破。

圍繞提升運營效率、資金資產效率、勞動效率等，由萊蕪分公司領導帶隊，全面對標寶武系先進企業；圍繞項目投資、招標管理、精益管理、外委管理等方面，對標日照公司；鐵前工序圍繞采購、生鐵成本降低、人員效率、智能化等方面，對標寶武馬鋼、永鋒臨港；鋼軋工序圍繞質量、成本、品種、效率等方面，對標南鋼、馬鋼……

通過對標找出的差距和短板，如何盡快實現改善和提高？

萊蕪分公司的辦法是：到現場去。一場由各單位負責人為主角的走線活動在各條產線、各個工作環節深入地展開了。

隨著新動區生產節奏的提速，煉鋼生產需要盡可能地縮短轉爐冶煉周期。為消除每一個時間浪費點，煉鋼廠經理王鍵帶領工作人員盯在現場，將28分鐘的冶煉周期分解成15個環節，由15個小組負責一個環節一個環節地觀察、計算、分析，爐前操作工左手右手如何配合，測溫槍放在什么位置，都要深入觀察分析，從而找出影響冶煉周期的所有因素，逐一加以解決。

從轉爐冶煉后期的取樣、磨樣到用光譜儀讀取成分，煉鋼廠煉鋼一車間爐前工曲克強過去是走著完成的，現在他跑了起來，全過程用時從以往的1分50多秒縮短到現在的46秒。對此，曲克強自己都沒想到，“通過現場觀察，找到了速度上的‘不足’，為了企業效益，咱必須全力跑起來。”曲克強表示。

以精益為導向，以現場觀察、精益項目、標準化作業、業績評價等工作為重點，萊蕪分公司制定了以“十大結構優化”為重點的降本增效措施，推動對標向流程優化、機制更新的深層次邁進，極致拓展降本增效空間。

在萊蕪分公司物流運輸部，工作了26年的職工程亮在壓力下迎來了其職業生涯的“巔峰”——鐵水罐周轉數達到歷史最高值3.5次。

萊蕪分公司廠區分散，鐵水運輸距離遠、跨區調運量大、鐵水罐罐型較多，各區高爐出鐵方式和煉鋼脫硫工藝不同，極大制約了鐵水罐周轉效率。面對將鐵水罐周轉效率提升到3次甚至3次以上的目標，很多人直呼“怎么可能”。

“就是要把以前不敢想的變成現實，把不可能變成可能。”在李家波看來，對標，既是一次思想觀念碰撞的行動，更是一次自我超越的歷練。

想，都是問題；干，才有答案。不求上進，哪來后勁？沒有退路，便努力向前。

萊蕪分公司加大鐵鋼界面管理力度，從高爐配罐模式、機車運力配置、鐵水運送方式、煉鋼脫硫和翻鐵順序等方面入手，進行全方位改善、全流程優化，鐵水罐周轉次數從1月份的3次逐月提升到3.55次，實現歷史突破。

同樣突破“天花板”的還有可比成本降低率指標。1至5月份，萊蕪分公司可比成本降低率達4.72%，創歷史新高。

幾個月前，萊蕪分公司煉鐵廠還曾因成本指標發愁。因受多種因素影響，他們的幾個廠部級項目指標完成情況退步，被插上了退步“小紅旗”。“每項工作都被量化為分數，完成情況一目了然，插上‘小紅旗’感覺很丟臉。”為不落后于人，煉鐵廠成立成本、計量、燒結用料、高爐用料、爐況評價、能耗、智能化等7大專業技術管控組，設立優化高爐噴吹煤資源等15個子課題，強化重點環節管控、持續優化關鍵指標。今年前5個月，該廠生鐵完全成本累計挖潛3.13億元，成為降本典范。

“如今，每個工序都在關注指標，用經營的眼光‘排兵布陣’，在干中算、算中干。”萊蕪分公司財務部經理高相南也曾為“變”撓頭，“變財務統計為財務經營，可以改變以往財務部門單純計算統計的功能，通過精細化管控、強化全面預算管理，使財務能夠更好地指導生產經營服務。這個轉變過程很艱苦，但從幾個月的對比和結果看，很值得。”

眼光向外，刀刃向內，萊蕪分公司通過對標正不斷增強對抗風險的體質體力。

產線協同——從單打獨斗到上下一心

一場自上而下的對標學習，不僅為萊蕪分公司注入了“求變”的基因，也開闊了干部職工邁向一流、協同創效的視野和胸懷。

熱裝熱送率是提高軋鋼工序成材率、降低煤氣消耗、縮短生產時間的高效途徑。但熱裝熱送涉及眾多生產環節，考驗著上下游工序的協同作戰能力。

萊蕪分公司鐵、鋼、軋工序增強協同意識，主動作為，瞄準影響熱裝熱送率的關鍵點，從連鑄與軋線間匹配、軋線生產方式優化、品種鋼熱送攻關等多方面入手，對標找差，攻堅克難，進行全方位和全流程優化，熱裝熱送率實現逐月提升。

“只關注本單位、本產線任務指標的時代已經過去了，歸根到底還得靠協同。”李家波表示。跳出自己的“一畝三分地”，摒棄“同質競爭”思維，大家開始紛紛關注起上下環節指標，將價值發揮到最大。

為提高軋材工序的成材率，煉鋼廠在連鑄機分別采用編碼器定尺、紅外定尺、激光定尺、測量輥等方式，提高鑄坯定尺精度，同時重點推進對更高切割精度火切機、伺服電機控制、自動切割等先進技術的跟蹤預研，不斷提高目標定尺定重合格率。“只有把協同的概念貫穿到經營管理的全過程，才能更好地增強協同發力、協同創效、協同突破的成效。”煉鋼廠生產技術室主任寧偉表示。

協同、對標、攻堅，緊盯成本、利潤、效率等核心經營指標，萊蕪分公司對標對表抓落實，強化協同凝合力，在疫情反復和鋼鐵市場劇烈波動中，實現了持續穩健運營。

從去年年底的“控產”到今年年初的“提產”，到5月20日型鋼3號3200立方米高爐復產后的“滿產”，再到現在的生存保衛戰、攻堅戰，萊蕪分公司生產經營模式“切換”頻繁。對此，萊蕪分公司干部職工表示已經“習以為常”并“應對自如”。

在協同發展背景下，他們超前預判分析不同模式下的生產運營管理難點，協同齊啃“硬骨頭”，精益調控運力，匹配生產需求。

卸下“數字包袱”，擺脫“速度情結”，根據市場變動情況，萊蕪分公司分階段進行精準生產組織，把著力點放在拼質量、拼效益、拼效率上。

6月份，面對劇烈波動的市場形勢，萊蕪分公司采取超常規舉措、全力沖刺，確保煉鐵工序高爐穩產高產、煉鋼工序極致節鐵增鋼，努力平衡產量與成本之間的關系，最大限度把產量優勢轉化為市場優勢、效益優勢。

與此同時，聚焦質量、成本、交付、研發、服務，產銷研一體化團隊圍繞重點用戶和戰略用戶，推進實施QCDVS定制化服務，不斷提高整單交付能力和訂單交付率，提升核心競爭力。

面對當前嚴峻的市場形勢，萊蕪分公司黨委書記王向東表示，盡管通過對標取得了明顯成效，但與先進企業相比還有不小的差距。他表示：“我們要持續深化與寶武系先進企業對標找差、補差、縮差，實現持續改善，將各項工作做到極致，努力應對市場變局、提高經營效益，堅決打贏這場生存保衛戰、攻堅戰，實現企業高質量發展目標。”

(大眾日報客戶端記者 左豐岐 通訊員 喬廷祥 祝 葉 劉 芳 欒長河 趙晨光 報道)

責任編輯： 楊輝

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