原標題：一家農商銀行精細化管理轉型的探索

來源：金融時報

原標題：一家農商銀行精細化管理轉型的探索

來源：金融時報

本報記者 宋玨遐

通訊員 韓強 江慧

“前些年更多是城商行與我們在存款業務上有競爭，近幾年國有大行下沉服務，信貸市場利率競爭愈演愈烈，給我們帶來了更大的壓力。”在被問及目前農商銀行所面臨的競爭態勢時，昌樂農商銀行董事長王家厚表示。

《金融時報》記者近年來在多地采訪中看到，為應對更激烈的競爭，部分農商銀行已開始依托自我轉型，提升業務人員能動性并引導他們進一步下沉服務，路徑包括設置更合理的績效考核標準、展業模式和人員管理方式等，以便與其他銀行機構形成差異化優勢。而昌樂農商銀行近年來找到了更深層次的癥結和更根本性的轉型路徑。

直面長期發展背后的結構性問題

中國人民大學農業與農村發展學院教授馬九杰前段時間在接受《金融時報》記者采訪時提出，不能靜態或刻板地看待中小銀行在競爭中的優劣勢，一方面外部因素可能會讓銀行優勢在緯度和程度上發生改變；另一方面，銀行規模小不一定就具備小銀行優勢。這樣的情況目前確實發生在很多縣域地區。隨著更多數據在金融部門得到共享，農商銀行過去在農區的信息優勢有一定程度的減弱；在各行各業經營主體都在追求降本增效的當下，不少由農商銀行培養、逐步發展壯大的地方優質企業變成大行客戶，同時很多外埠主體通過各種方式來到本地經營，這都意味著農信機構之前依托于人熟地熟的“關系型”優勢也相對削弱。

“不過其他類型銀行在縣域地區并沒有那么多人和網點、決策層級也較多，因此他們很難真正開拓農村金融市場，面對農村地區較多非標需求或實際問題時，也難以給予快速反饋。”王家厚認為，這正是農商銀行在目前的競爭環境下必須發力的方向，也是農商銀行需要重塑的優勢——通過向業務前端釋放更多執行力和靈活性，提升在縣域市場的差異化競爭力。

事實上，王家厚在3年半前接手昌樂農商銀行的工作時，該行聲譽其實是到達了一個相對高位。據他回憶，經過多年的快速發展，昌樂農商銀行的業績、資產質量和在當地市場的聲譽都處于較好狀態，產品創新和服務能做到隨需而動，但一些相對粗放的經營管理慣性也在這個過程中出現了，“最典型的表現是總行的部門和人員分工越來越細，同時支行越設越多。”王家厚認為，這是很難避免的。記者采訪中發現，在前些年經濟快速增長階段，銀行業務條線不斷豐富、經營規范性要求增強都使得業務管理模塊更細化；彼時銀行服務多在網點開展且需求充沛，因此各類銀行機構都傾向于以新設網點方式實現業務增長。

這樣的趨勢一方面帶來總行機關和管理層人員占比的提高。在金融服務逐漸走出網點、走向線上以及管戶數明顯增加的今天，一線業務人員占比的減少顯然無益于農商銀行保持快速響應市場和客戶需求的優勢。從銀行內部晉升激勵的角度看，王家厚告訴記者，盡管中層管理崗位增多，理論上可以提供更多晉升機會，但這些崗位人員本身很難被淘汰也可能造成其在工作上的懈怠和職責推諉，在拖累業務工作的同時導致有效的激勵晉升機制難以真正形成。

另一方面，部門和崗位的細化以及總支行結構的扁平化也不意味著管理精細化和決策鏈條更精簡。“在總行層面，隨著分工細化，有些事務可能需要多個部門共同決策，如果部門之間出現協調難題，決策環節被迫上移，決策鏈條也就在客觀上被拉長；而從支行實際情況看，支行過多也會抬升其與總行部門協同解決問題的難度。”因此，王家厚認為，銀行部門管理職能和支行之間需要根據現實變化和實際需求，慎重地予以整合和調整。

此外他還提及，以上兩個問題都會造成銀行機構決策層需要承擔較多額外的、不屬于他們職責范圍的工作，“高管更多是戰略決策的直接參與者和戰略落實的執行者。如果他們的精力被其他事情占據，就很難開展客觀、有效經營決策，進而容易形成‘拍腦袋’決策的問題。”王家厚說。

破解管理冗余桎梏

由此，如何擯棄粗放式管理慣性，借經濟高質量發展之勢推動機構轉型，同樣從“高速度”轉向“高質量”，成為近年來包括王家厚在內的昌樂農商銀行主要負責人觀察、思考和實踐的重點工作。而這也是多數農商銀行所共同面對的現實問題。

為長期保持地方法人銀行在一線業務方面的人力優勢，避免管理人員冗余問題，同時提升總行部門履職效率，該行近年來對總行職能部門和支行的管理資源進行了整合，并重構了總行和支行之間的關系。

在總行層面，昌樂農商銀行對部門結構和職能進行了調整。“例如總行在之前有一個業務發展部，負責存款業務、廳堂營銷和外聘農金員的管理。如今我們把這個部門撤掉了，其中的廳堂營銷管理與規范化服務等職能被合并入運營部，同時將科技服務的功能也并入運營部，只要是發生在營業室里的相關工作都由其負責。”王家厚介紹說，與大運營部對應的是業務管理部，由原信貸管理部合并了存款業務和農金員管理職能組成，主抓所有的外勤業務。“這也是為了更好滿足客戶實際需求，特別是經營主體的金融需求一般不只限于融資，其貸款需求往往與低成本存款、支付結算、代發工資等業務相關聯，為此全行上下需要建立全面服務客戶的理念。”而對于支行一級，該行目前正在推進減少支行數量方面的工作，通過由一家支行管理幾個網點的方式可以有效壓降支行管理崗，以此對支行的要素配置進行再整合，加之能上能下的激勵考核機制，支行管理者能動性和管理能力可以更好地被激發出來。

在此基礎上，昌樂農商銀行對總行和支行之間的工作方式進行了轉變。“日常工作中，我們近年來提出了一線工作落實‘三帶頭’的要求，即班子成員要帶頭廳堂營銷、帶頭走訪客戶、帶頭駐點辦公，走進優質企業和機關單位，走到田間地頭，走進百姓家中。這是我們落實一線工作法的重要方式。班子成員在一線能夠發掘真實的經營問題和困境，因而在進行經營管理決策時就有了更實際的觀察和體驗。”除此之外，王家厚表示，他們也都是從業務一線做起來的，“在一線發現不規范行為或不合理工作方式時可以及時進行糾正、指導；也能夠更有效幫助解決業務營銷痛點，支持開展黨建共建，拓展業務范圍。”王家厚說。同時，為讓支行能更專注一線業務工作，該行近年來不斷推進行內工作線上化，設置了“支行吹哨、總行報到”工作機制。這一機制一方面是滿足業務需要，與之相匹配，另一方面，支行有任何需要總行協調解決的問題都可通過線上辦公系統上報，由總行直接分配給對應職能部門，及時給出解決方案。由此，線上反饋也形成了對總行部門履職情況的記錄和監督，其服務業務發展的動力就會更足了。

此外，在部門整合方面，昌樂農商銀行還賦予董事會辦公室財務核算職能。“從過去的情況和教訓看，小銀行的業務和戰略決策存在‘拍腦袋’現象，也很容易跟著同業走，去做一些不適合自身能力的業務，投入產出不匹配甚至出現使命漂移問題。賦予董事會辦公室一定的財務核算職能，能夠為業務和戰略決策提供更客觀、完善的數據支撐，促進精準決策、科學決策。當然，農商銀行的改革永遠在路上，任何的管理模式和管理架構都不會一成不變，都需要隨著縣域經濟發展的實際情況和當地金融市場競爭的變化實時做出調整。”王家厚進一步解釋道。

通過上述幾方面的調整優化，該行各層級責任更加具體和明確化，不少原先在總行和管理崗位工作的人員被分流到了一線業務崗位；更重要的是通過工作方式的改變，機構的工作重心、關注重點都實現了下沉，這有助于全行上下更多從業務發展角度尋求持續轉型和進階。

打造線上線下服務新格局

不過，精細化管理只進行組織架構調整和工作機制完善還遠遠不夠。隨著人員力量和工作重心轉向一線，為應對內控風險和競爭壓力加重等問題，業務人員的服務開展方式、工作重點等需要進行重新梳理。

農商銀行服務客群本就以非標客戶為主，如果不從流程、技術、制度方面給予嚴格管理和規范，在一線業務開展過程中就可能出現內控問題，進而給機構未來經營、發展留有隱患。同時，昌樂農商銀行在業務開展中發現，業務存續期內很多風險管理工作也無法以人工線下調查方式實現，以貸款業務為例，資金流向等可能較大程度影響資產質量和業務風險的貸后檢查內容就需要依靠金融科技支持。因此在保持貸后檢查中心、風控、審計等部門及其履職獨立性的基礎上，去年起，基于山東省聯社大平臺支持，該行依靠自身的人才隊伍和資源，著力提升數字獲客、數字營銷、數字風控和數字辦貸的“四大能力”，堅定不移地走上了小法人數字化信貸服務道路。

據記者了解，在提升數字風控能力方面，昌樂農商銀行一邊建立大數據庫，一邊完善風控模型。“我們持續踏實開展網格化信息采集和‘普惠金融大走訪’工作，不斷完善更新‘四張清單’客戶信息，并充分發揮人員和下沉優勢掌握有效的一手資料和特色化信息；同時加強與稅務、公積金、不動產、征信系統以及第三方等外部信息對接，引入政務數據，交叉驗證，緩解線下信息調查不對稱、不及時問題，提高信息精準度。”王家厚介紹說。結合線下貸款辦理風控條件，該行還在借鑒省聯社信e貸風控模型的基礎上，建立了12個貸款授信模型，實現對不同類型客戶的系統授信，有效避免了信貸人員風險管理標準執行不一致、過度授信等問題，推動貸款辦理兼具專家經驗與數據驅動的雙重優勢。由此，貸款前中后環節的審查和數據對比工作都較大程度地轉移至線上。

除了做好風險管理外，該行推進數字化信貸服務創新探索也為客戶提供更優質的金融體驗。過去客戶經理在拜訪客戶時習慣于直接營銷銀行的固有產品。但客戶關注的其實就是能否得到貸款、是否需要擔保或抵質押以及綜合融資成本，所以農商銀行也需要從客戶需求角度出發，不斷改進服務方式。為此，昌樂農商銀行豐富了申貸辦貸的數字化通道，持續完善手機銀行、微信等線上申貸渠道，大幅提高了申貸便利度。“我們研發了全員申貸二維碼名片，客戶掃碼后只需選擇信用、擔保等貸款類型，即可獲得基礎信用額度，還可即時推送客戶經理提供增信服務；在公眾號上，我們也設置了信貸服務模塊。”王家厚告訴記者，截至4月底，該行已累計掃碼獲客9400戶，實現放款1120戶1.8億元；線上貸款客戶數量較年初增加1000多戶，至5300余戶，貸款余額較年初增加10%左右。在實現授信覆蓋面拓寬的同時，該行還明顯提高了辦貸效率，在陽光辦貸系統加持下，該行平均辦貸時間由41.5小時縮短至14.1小時。

不過該行也深知，農商銀行的數字化轉型必須與其他銀行的有所差別，因此為鞏固法人銀行優勢，昌樂農商銀行更多的是將流程線上化，而非服務線上化。有了組織結構的優化和技術支持，更多的業務人員便有了更靈活的時間開展深入的一線走訪。

為提升一線業務的執行力，該行根據不同類型客戶特征制定了不同的服務方案。一方面是開展存量客戶提額增信行動。該行要求全面梳理存量貸款，對符合主業突出、從業年限長、負債率不高、無負面信息、符合產業政策等五個標準的客戶，針對性分析客戶資金需求、抗風險能力、提額增信可行性，給予該類客戶適當增信，滿足其潛在融資需求。另一方面針對金融服務匱乏群體，該行要求做到“兩必訪”——班子成員、支行行長、客戶經理應對未開立銀行賬戶、未享受到電子醫保和社保等金融服務空白客戶做到必訪，對有貸款資金需求或者提出貸款資金需求被貸審委與支行否決客戶必訪。另外，自2021年起，該行對結清未貸客戶建立臺賬，通過電話、實地走訪對接等形式，掌握客戶經營狀況，分析客戶結清貸款原因，結合客戶信用狀況，制定不同的信貸支持政策，對有資金需求的客戶及時辦理貸款。截至目前，已為2215戶流失客戶重新辦理用信4.5億元。“如今，銀行的業務人員更像是經營主體的金融顧問，關心其發展并幫助解決實際問題，通過建立信任和更密切的合作關系發掘需求，做實風險管理。”王家厚表示。

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