對生意人來說,印度是公認(rèn)的全世界最復(fù)雜的國家?！霸谶@里做生意,并且立住腳跟不是一件容易的事?！焙柲蟻喆髤^(qū)產(chǎn)品總監(jiān)黃德成如此總結(jié)印度市場的復(fù)雜性。

海爾、山東電建等山東企業(yè)都在用自己獨(dú)有的方式在這個(gè)國家頑強(qiáng)開拓著市場。這幾年大量中國品牌涌入印度,并且得到了當(dāng)?shù)厝说膹V泛認(rèn)可,“中國制造”正在擺脫便宜、山寨、低端的印象。

在印度德里的一家家電賣場,當(dāng)?shù)厥忻裾谶x購冰箱。

產(chǎn)品直接移植到印度

會出現(xiàn)水土不服

海爾在印度已經(jīng)進(jìn)入當(dāng)?shù)丶译娛袌龇蓊~前五名,如果你知道印度市場的復(fù)雜性,就會了解這種成績的難得。

海爾南亞大區(qū)產(chǎn)品總監(jiān)黃德成告訴齊魯晚報(bào)記者,海爾從2004年開始進(jìn)入印度市場,剛開始的時(shí)候是把國內(nèi)銷售的成熟產(chǎn)品,經(jīng)過簡單改造后,投入到印度市場,但是那時(shí)候銷量并不好,而且退貨率很高。

為什么呢?不是因?yàn)楹柈a(chǎn)品質(zhì)量不好,而是因?yàn)槟菚r(shí)的產(chǎn)品不適銷對路,不是針對印度當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的實(shí)際需求來設(shè)計(jì)和創(chuàng)新。

以冰箱為例,中印兩國的用電環(huán)境存在差異,印度電壓波動特別大。另外還有飲食的差異,印度80%的消費(fèi)者是素食主義者,因?yàn)椴怀匀?冷凍室他們基本上不用,冷藏室卻放得滿滿當(dāng)當(dāng)。洗衣機(jī)更不用說了,在國內(nèi)洗衣機(jī)進(jìn)水都是靠管網(wǎng)自然壓力進(jìn)水,但在印度水壓很低,管網(wǎng)不通暢,無法只依靠管網(wǎng)自然進(jìn)水。

因此,中國的產(chǎn)品來到印度難免水土不服,沒法正常使用。比如,以洗衣機(jī)為例,必須要有斷電記憶功能,因?yàn)橐淮握?0分鐘的洗衣過程,如果出現(xiàn)斷電后重頭開始洗,一天都洗不完。

如果不深入了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的實(shí)際需求,就無法真正讀懂印度市場?！斑@也是很多中國品牌在國內(nèi)、在其他國家都發(fā)展得很好,卻唯獨(dú)折戟印度的原因?！秉S德成說。

施工遇上軍事區(qū)域

遙控指揮當(dāng)?shù)厝烁苫?/strong>

這僅僅是眾多問題中的一小部分。印度國內(nèi)文化的差異更加復(fù)雜。要想在印度做全國的生意,就要面對紛繁不一的印度官方語言。印度南北東西各有自己的語言,文字差別非常大。而印度的宗教信仰也非常多,無形中增加了很多交流成本和文化融合的難度。

“在中國,把一個(gè)員工從南方調(diào)到北方,從東部調(diào)到西部,都完全沒問題,但是在印度基本上很難?！?/p>

印度的復(fù)雜,還在于各個(gè)邦政策不統(tǒng)一,沒有統(tǒng)一的市場。作為一個(gè)聯(lián)邦制國家,印度各個(gè)邦權(quán)力很大,包括立法都不同。比如,從一個(gè)地方到另一個(gè)地方,稅收政策不一樣,不同邦過審就要交路條費(fèi)。

山東電力第三工程有限公司海外市場部印度總代表潘旋還告訴齊魯晚報(bào)記者,印度國內(nèi)的政治也比較復(fù)雜,“七八年前我們接了一個(gè)電力項(xiàng)目,因?yàn)槭窃谲娛聟^(qū)域,最終是遙控指揮完成的。”

據(jù)悉,當(dāng)時(shí)拿下這個(gè)項(xiàng)目,當(dāng)?shù)卣]有明確告知,工程開工一段時(shí)間后,當(dāng)?shù)剀婈?duì)人員突然過來告知,這里是軍事區(qū),外國人不能進(jìn)來。這可怎么辦呢?最后他們把中國人全都撤到軍事區(qū)以外的一個(gè)小鎮(zhèn)上,遙控指揮當(dāng)?shù)厝烁苫?工程結(jié)束后,質(zhì)量還非常好。長達(dá)256天的無故障運(yùn)行,打破了印度當(dāng)?shù)毓こ藤|(zhì)量的紀(jì)錄。

印度管理者

注重過程和情感導(dǎo)向

黃德成告訴記者,之前有一個(gè)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品經(jīng)理沒有完成定好的目標(biāo)。黃德成去詢問原因。

印度人的思維模式跟中國人不同,“他反復(fù)向我解釋,他做了多少工作,給多少人打電話了,但是沒有成,他也沒有辦法。一個(gè)純粹的印度管理者,則可能會安慰他,不會嚴(yán)格按照目標(biāo)的標(biāo)尺要求；因?yàn)槿绻俦频镁o了,員工就會出現(xiàn)抵觸情緒。

他們把印度的這種行為定性為“過程導(dǎo)向”或者“情感導(dǎo)向”,印度人更注重辦事的過程和員工的情感感受。

“我們不能質(zhì)疑人家的思維方式,但是企業(yè)要發(fā)展,必須要設(shè)定目標(biāo)去做事?！秉S德成說,于是他們把“人單合一”的理念復(fù)制應(yīng)用到了印度。讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)和每個(gè)人都有清晰的量化指標(biāo),賦予主人翁意識,并從2010年開始嘗試薪酬機(jī)制變革,循序漸進(jìn),直到現(xiàn)在形成了良好的企業(yè)文化。

中印兩國員工

放在一個(gè)盤子里管

對于印度當(dāng)?shù)貑T工體現(xiàn)出的差異性,山東電建三公司也有同樣感受。潘旋說,之所以那一次可以遙控指揮工人完成施工,就是因?yàn)樗麄儚倪M(jìn)入印度后,一直在努力增加印度員工的人數(shù),減少中國員工的比例?！耙?yàn)橛《日吻闆r比較復(fù)雜,外國人在這里做工程有很多不便,而當(dāng)?shù)厝藴贤ń涣鲃t好很多。”

這聽起來很簡單,但是畢竟中國企業(yè)在印度屬于外資企業(yè),中印的國別差距還是存在,因此要想讓兩國員工完全融合非常難。

大部分在印度的中國公司都是中方人員作為管理層,雇用印度員工,有時(shí)效果不盡如人意。海爾的做法是,把中國員工和印度員工完全打散了,揉碎了,放在一個(gè)盤子里。每個(gè)團(tuán)隊(duì),每個(gè)部門管理層,既有印度人,也有中國人,按能力大小、工作表現(xiàn)升遷和獎勵,大家一樣扛指標(biāo),管理層都對團(tuán)隊(duì)業(yè)績負(fù)責(zé),經(jīng)過很長時(shí)間的磨合,最終形成了現(xiàn)在的文化氛圍。

（齊魯晚報(bào)·齊魯壹點(diǎn)記者 任磊磊）

[責(zé)任編輯：楊凡、韓薇]

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