新華社鄭州10月23日電 題：從破產邊緣到行業領先——一家煤機企業的改革創新之路

新華社記者張浩然、劉懷丕

近日，鄭州煤礦機械集團股份有限公司（以下簡稱鄭煤機）總裝車間內，企業研制的首套采煤機產品亮相。“這是我們最新的自主創新成果，意味著我們已具備‘兩機一架’成套裝備研發和制造能力。”鄭煤機集團煤機板塊總工程師王永強說，一路走來頗不容易。

始建于1958年的老國企鄭煤機，20世紀90年代中后期，受煤炭行業長期低迷影響，幾近崩潰瀕臨破產。“最困難的時候，很多職工只能買市場上剩下的菜，叫‘買堆兒菜’。”今年70歲的鄭煤機集團調研員馮占群回憶道，為了吃飯，很多職工像打游擊戰一樣去外面找零活兒。

“當時，資產負債率超過117%，職工工資拖欠8個月，10年的醫藥費無法報銷，處于半停產狀態?！编嵜簷C集團董事長焦承堯說，更要命的是技術人員流失，且人員結構不合理，人浮于事。

面對爛攤子，咋辦？只能改革?！案母?，有一半的生存希望；不改革，死路一條。”

隨著一批批小煤窯被關閉整頓，國內煤炭市場好轉，大型煤礦設備更新需求上升，給鄭煤機的改革創新創造了穩定的外部環境。

2000年開始，鄭煤機陸續揮出改革組合拳，開展了以“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低”為代表的機制改革，以“產權優化”為代表的體制改革，以“轉型進入汽車零部件行業”為代表的高端智能制造結構性改革。

“大鍋飯”被掀翻，“鐵飯碗”被打破，“終身制”被取締。同時，鄭煤機開啟產權多元化之路：2002年實施公司制改革，從傳統工廠改制為國有獨資的有限責任公司；2006年實施主輔分離，引入職工持股，改制為國有占51%、職工股占49%的國有控股公司；2008年完成股份制改造，形成國有、社會投資機構、核心員工持股的股權結構；2010年和2012年分別在A股和H股上市。

在王永強看來，這些制度改革，調動了員工積極性，激發出企業內生活力，大幅提升了企業競爭力。企業同時大力推動技術創新，具備了與國外煤機巨頭同臺競技的實力。

6.2米、6.3米、7米、7.2米、8米……中國液壓支架新高度不斷在鄭煤機誕生，直到鄭煤機聯合神東煤炭集團研制并投入運營的8.8米超大采高綜采裝備液壓支架，其支護高度、工作阻力、支護中心距均創當時的世界之最。

“我們瞄準國際巨頭的高端產品，從設計、工藝、原材料、品質等方面進行了全方位提升，致力于實現高端液壓支架國產化。”鄭煤機集團國際市場部部長孫公贊說，目前企業產品已陸續打入俄羅斯、印度、土耳其、越南、澳大利亞、美國等國際市場。

2012年，鄭煤機營收突破百億，但隨著全球能源結構轉變，營收又開始下滑。面對嚴峻形勢，鄭煤機開始思考轉型。

“可以離開行業，不能離開專業?！苯钩袌蛘f，最終決定在做優做強煤機主業的同時，開辟“第二主業”，實現“煤機+汽車零部件”雙主業驅動發展。

2016年3月，鄭煤機收購亞新科集團，2017年5月收購德國博世集團的電機業務。德國博世集團擁有100多年的電機研制歷史，其產品質量、研發實力、市場占有率當時均居世界前列。鄭煤機借此以高起點、高標準切入汽車零部件制造行業。

“通過跨國收購，鄭煤機不僅在國內汽車電機市場占有率領先，還填補了我國沒有大型高端國際化汽車零部件企業的空白?！苯钩袌蛘f，鄭煤機開啟了從國際化銷售向國際化運營的轉變，企業全球化布局取得初步發展，國有資本布局結構優化。

近年來，鄭煤機開始發力智能制造。“以前我們招的人才都是機械、制造、材料等專業的，現在擴展到計算機、軟件等。今年成立了煤炭智能開采研究院，希望吸引到更多優秀人才?！蓖跤缽娬f，人才是可持續發展的保障，2007年他參與攻關電液控制系統技術國產化時，小組的研發團隊不到10個人，如今集團研發人員已達500人左右。

如今，歷經多輪改革創新，鄭煤機從一個瀕臨破產的老國企，已成長為全球規模最大的煤礦綜采裝備研發制造企業和具有世界影響力的汽車零部件制造企業。數據顯示，鄭煤機2019年上半年營業收入127億元，凈利潤7.31億元，同比增長60.27%。

“今后，我們將繼續扎根裝備制造業，持續推動產業優化轉型升級，深入推進體制機制改革，在智能化、成套化、國際化、社會化上下功夫?！苯钩袌虮硎?，將不斷邁向產業鏈中高端，努力把鄭煤機打造成全球化高端智能裝備制造集團。

[責任編輯：楊凡、懷初俠]

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